业内人士普遍认为，今年的ERP市场比预想中的还要活跃，甚至有点“高烧”过度了。本来市场倍受关注应该是好事，但是“过热”往往伴随着短期行为、市场混乱、泡沫现象等非良性发展，因此，专家们开始呼吁重视这种危险的迹象。粗析其中的原因，用户的迫切需求拉动市场是一方面，厂商、媒体不遗余力地宣传、“造势”更是主要因素。其实国内管理软件市场的前景相当乐观，只要供需双方和相关辅助力量都能以“做事”踏实心态专注于自身业务能力的完善，那么，这一市场的成熟和良性运转指日可待。遗憾的是在这个偌大的市场上，总有些商家在利润率的驱使下，不由分说地进行利己的强势宣传，扰乱了市场，也出卖了自己；也总有些企业用户在没搞清自己需要什么和能用什么的情况下，抱着人家上我也得上的随大溜心态盲目地上马ERP项目，其后果不言自明。做事，还是“造势”，这一简单关系的平衡，由于供需双方企业背景和水平的差异，变得复杂化了。

    “造势”的合理性

    在过热的背景下，市场上任何一点风吹草动都有可能引发轩然大波。正如近期一批ERP实施的失败案例的集中显现，导致人们开始对国产ERP厂商的产品可用性和实施服务能力表示质疑。而今年国内ERP市场上众厂商纷纷加大市场投入，不惜重金，以各种各样的形式进行市场宣传。因此，就出现这样一个问题-针对国内客户，ERP产品是靠品质取胜还是靠品牌取胜？当然是相辅相成的，有人会这样说。道理虽简单至此，但操作起来并不容易。

    做ERP软件，用于研发的资金应该占最大的比重。SAP作为ERP领域公认的老大，它1995年开始在中国建研发机构，到1997年才开始做销售，中间差不多两年的时间，它几乎没有什么市场和销售的行为。倒是近两年来，随着国内某些ERP厂商大做市场营销的潮流，SAP在市场方面的投入也比以往多多了。对此，神州数码管理系统公司的常务副总裁刘岳晖，作为比较熟悉SAP的局外人有如下的分析：第一，中国入世对企业提出了生存的挑战，管理水平、企业素质的提升势在必行，这是宏观经济带动企业客户经济发展的一种需求；第二，中国大部分企业用户对这种变革的需求已经十分迫切，但它们的相关知识又甚少，这激发了ERP厂商去做大量的市场培育工作；第三，虽然SAP目前在国内的客户已达三百多家，但大都是一些有实力的大企业。而未来的5年10年中，中小企业，或者中小业务市场是ERP领域最大的商机。同时这还是一个不成熟的市场，如果SAP不去加入市场运作的厂商队伍的话，用户就认识不到它还拥有适用性较强的行业解决方案，还有适合中小业务的功能软件。就会有“SAP贵，SAP难，SAP僵化”这种误解。这也是所有ERP厂商都面临的问题。

    由此看来，部分国内ERP厂商看似反常的大规模营销活动还是有一定合理性的。正如有的厂商所说，“国内用户普遍不成熟，水平也参差不齐，我们投入巨资做市场是要培育市场、教育客户。”而且实际上也确实有些用户在ERP选型时比较相信品牌-谁的声音大就选谁的产品。的确，对需求大，知识少的中国的用户来说，他们获得ERP实施基本常识的渠道有相当一部分来自厂商，从这个角度看，资金实力雄厚的厂商的大规模市场宣传在某种程度上为用户扫了盲。但是，也正因如此，厂商的责任是重大的。如果宣传中有言过其实，为了自身私利而曲解、混淆ERP概念的内容，那无疑会误导用户。长此以往会搅乱正常的市场秩序，用户会因此负出惨重的代价，因为ERP项目一旦上马就不是小投入，人力、物力、时间，再加上管理、流程的改革，如若不成功，企业必然伤筋动骨，更严重的后果不可想象。而失去用户的信任的厂商，日子也不会好过。像眼下有些国内ERP厂商动辙爆出“签约几百个客户”，“有上万用户基础”的新闻，就显得经不起推敲了。更有甚者，为了结合自身的优势，将ERP干脆定义为“以某某功能软件为核心的信息管理系统”就更加勉强了。

    做事、造势一个也不能少

    造势是为做事服务，而不能本末倒置。ERP厂商的成功不能看一时一事的销售业绩，管理软件真正的挑战，是在签约之后，需要一个长期的过程才能显露出其真正的价值。一个成熟的ERP产品不仅是技术上的成熟，更重要的是管理思想的凝结，对行业经验的积累。用刘岳晖的话说，应用ERP软件和上ERP系统不是一个概念，实施ERP应该是一个管理不断调优和协同的过程。

    这样，人们对国产ERP厂商的质疑就可以理解了。特别是对那些由功能软件转型而来的，制造业基础相对薄弱的厂商来说，其产品的成熟更需要一定的过程。刘岳晖认为，此类厂商在转型过程中至少要过两关：第一关是要将功能简单的管理软件，转变成一个综合意义上的ERP软件，在产品的体系结构开发和相关知识的积累方面，还需要相当长的时间。第二关，还是那句话，实施ERP对企业讲，不是一个简单的技术问题，更重要的决定因素是一些非技术性的因素，如管理咨询，组织项目管理等等，这没有足够的经验是不可能一蹴而就的，是需要一个过程的。如果这类厂商的转型能顺利过这两关，就可以得到企业客户普遍的接受，而且随着企业客户的成功，这样企业转型就容易成功。

    而作为不直接参与市场竞争的ERP老专家，原机械部设计院的陈启申老师对这个问题的看法更客观一些。他表示：用户选用软件，“适用”就是好的。国内的ERP厂商应该看到，ERP应用要在国内普及需要相当长时间的市场培育期和产品不断完善的过程，离开了这种成长环境，想一下子就打造“航母”，超越知名国外品牌是不切实际的。他强调，管理软件是知识密集型产品，其成熟的关键在人才，需要大量既掌握先进的管理思想，又熟悉行业的业务流程，又具备IT知识的复合型人才。这样的人才是要在实践中形成，靠学校或MBA培训班是培养不出来的。需要一大批能够把从事信息化管理当作自己所热爱的事业的人才队伍，而不是以信息化管理为“钱途”的“动摇分子”或“机会主义者”。

    相比之下，另一些多年来一直专注于ERP管理软件的国内公司，如利玛、和佳、天津企之星、珠海通软等，其产品、技术都是比较成熟的，而且长期保持踏实“做事”的发展思路，但他们也面临一些生存的问题-无力造势。这些公司由于规模小，资金有限，面临人才流失和市场知名度难以拓展的问题。如天津企之星的产品有OTIS、NEC、丰田汽车等几家稳定的客户，但是其副总却被某资金实力雄厚的国内软件商以高薪挖走了。

    而最近爆出的“利玛分裂”事件就是这一矛盾解决不当的真实案例。利玛为了解决资金压力，引入伊春光明集团3000万注资。利玛本以为终于进入了快速增长的新阶段。然而，购并后的整合问题也逐渐显现出来。两种不同企业文化，伊春光明制造业的管理方式与利玛软件研发企业的管理方式，新老总“造势”的企图与利玛传统“做事”的思路产生了强烈的冲突，最终矛盾不可调和，发生了几百人辞职，出现两个“利玛”品牌的恶果。可见，当初只懂闷头做事也不是企业长期发展的良策。这些传统ERP厂商在市场运作上的欠缺，使他们在管理，经营及规模化服务方面多少有些先天不足。

    不懂不是理由

    前面谈的是厂商的问题，人们经常认为在供需磨合中，由于用户不够成熟，软件提供商起主导的作用，应负的责任也多些。其实，用户需求才是市场真正的动力源泉，且ERP实施的成功与否，至少有一半的决定因素取决于企业自身的参与程度与管理水平。

    陈启申在ERP领域从业多年，他有一个很深的感触就是，决策层的参与，也就是“一把手工程”在ERP的实施中起着非常重要的作用。他还举了两个具体的实例。长春一汽的散热器公司在听ERP项目初期的专家培训时，总经理带队，认认真真地听了两天，一切外事都由秘书代理了。第三天还亲自组织项目组对培训效果进行座谈。连吃饭的时候，也是大家一起在车间食堂边吃盒饭边讨论实施细节。而且其项目组的成员都是技术部门的年轻骨干。该老总如此安排是有战略苦心的，等这批人当上部门领导时，ERP项目也会获得持续性的发展。

    相比之下，南方一家国企的领导班子，技术培训不来听，一到吃饭时间就把专家拉到城里的大酒店吃大餐，席上讨论的全是房地产、炒股票，好像根本没ERP实施这回事。实践结果证明，两家企业实施ERP的效果也有着天壤之别。

    另外，陈启申以自己多年参与企业ERP培训的经验指出，以往大多数参加ERP培训班的学员都是各企业的信息中心主管或骨干人员，很少有决策层的CXO们参加。而这些信息中心的负责人来听课的目的有时候只是学习一些相关知识，为自身今后的事业发展积累资源。这并不是因为他们自私，不想做事，而是在这些企业中信息中心处于非决策层的无奈地位，他们即便真正想为企业做贡献，有时也是力不从心。这就为未来的ERP项目埋下了做得差不多主要实施人员就跳槽的伏笔。

    刘岳晖则总结说，用户的管理水平参差不齐也是造成ERP失败案例较多的原因之一。他表示，这种差异在不同性质的企业间比较大，一般国有企业相对于股份制企业、合资企业、外资企业来说，水平相对低一些。其中有些企业的管理理念甚至还停留在80年代的水平。关于企业的内功，陈启申先生也有生动的补充-成都一个生产瓷砖的企业，由于拥有得天独厚的地利、人力，经济效益非常好，但是当有人问道他们的管理制度时，有关人员只拿出了三张纸-其中有一张还是规定打扫卫生制度的规章，这种管理水平和利润率的落差是常人难以想像的。这样的企业尽管效益骄人，但并不具备实施ERP的条件。

    围绕做事来“造势”

    刘岳晖介绍说，在一次香港媒体的发布会上，有记者问他“如何看待国内几百家ERP厂商的竞争态势？”，当时他即表示，全球做ERP管理软件的生产商也不足百家，中国怎么可能有上百家呢？他认为国内真正有能力，做真正的ERP产品的企业只有30家左右。可见当前国内的ERP领域有相当一部分“鱼目混珠”的“造势”者。最近神州数码管理系统公司的销售人员在一些个案中，发现有的厂商有盲目的降价甚至送软件的不正当竞争情况。对此，刘岳晖十分感慨：“在外企，如果你用让价的手段打单的话，他会不敢用你的产品。但是国企就不同，他们经常会采用招标的方式-招标就是价格竞争，甚至是送礼。其实这个送礼是送什么，是送开发，就是你需要什么我给你开发什么，这不叫ERP，这东西带不来更多的管理经验，还是电算化，不是真正的信息化。”针对这种相对混乱的市场状况，刘岳晖为神州数码管理系统公司制定的策略是，稳扎稳打，一个一个的树立成功的样本客户，用事实说话，教育企业怎样去实践。

    SAP的黄骁俭在做客新浪嘉宾聊天室时也谈到：“我感觉价格出现高低是中国一个非常不正常的现象，很多时候价格的高与低并不是来自于市场的竞争，而是不太恰当的竞争，我曾看到一个公司内部的文件，明确的告诉他们的业务员，当你遇到竞争对手的时候，为了市场份额，甚至可以打折到赔钱，这样的话市场就被自己搞乱了，我认为ERP还是有一定价值所在的，不管产品在什么档次上。”

    最后，我们想呼吁，在我国管理软件公司在产品和服务上还不够强大的情况下，各公司尤其应当有自己的特色，以认真做事的精神找准各自的市场定位。在争夺客户时要遵守行业道德规则，造势也得有个分寸，要对客户负责，切不可“打肿脸充胖子”。