败中求胜非常时期CEO的非常作用

　　主持人：我们觉得，从朗讯和索爱的情况来看，跨国公司的变革重组，都是既有其特性又有共性的。

　　先从这两个案例给我们感触最深的地方入手谈起，我自己的体会是朗讯经过3年时间，裁掉了2／3的员工和3／4的运营费用，才初步实现扭亏，可以说是血的代价，如果是家中国企业，我想不仅早就人心惶惶了，而且仅仅裁员过程中的流言蜚语，就足够使这家企业跨掉。同时这也使我想起了长征，虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了，但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。

　　朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导，陆思博，一位铁腕的女企业家。她过去曾经在朗讯服务过，有过扭亏经验，回到朗讯前在柯达的工作也很成功，是她主导了朗讯的变革。一般情况下企业重组，往往首先是换人，而且都是有强硬人物出马。

　　宁述勇(索尼爱立信移动通信产品中国有限公司传播与公共关系总监)：我有同感，索爱最初在中国的初步成功，就是因为更换了一位强硬的领导，现在看索爱成功的原因，除了战略布局外，是把适合的人放到岗位上去，通过授权让他们发挥作用。我以前服务的摩托罗拉中国区总裁赖炳荣先生，8年时间在中国建立起一个帝国，能够把20亿美元投资带到中国，其中领导力的作用是非常重要的。之前，索爱的每个重要岗位都是外国人，现在的总裁能够游说总部，让母公司把人抽回去，这不是每一个领导人都能够做得到的。

　　陈江(北大纵横咨询公司总监)：领导人要把握一个方向，这其中有很大不可预测的成分。留下现在赚钱的业务未必以后不能够赚钱，决策的决心很难下。预测是困难的，好的领导人需要一部分运气。即使你看准了方向，还需要去推动，因为别人未必看好这个业务方向。领导人就像司机，到了路口你要把握方向盘，大家都说要向某一方向拐，也许你要选择另外一条路，这个时候真理不一定撑握在多数人手里。

　　张承耀(社科院工业经济研究所企业管理研究主任)：企业在面临变革时需要抓住哪些关键因素，我认为主要有三点，第一，必须有股东的敏感性。变革是股东发动的，不是CEO发动的。第二，要有一个很好的治理结构，这样才会有CEO的位置。第三，请来的能人必须具备这样的素质：首先要有客户感知能力，其次必须对企业的核心业务做出抉择，该撤的撤，

　　该关的关，该外包的外包。还必须有铁腕措施来截流。有报道说陆思博在朗讯进行变革时的大裁员“杀人如麻”，有些太血腥，但我认为，必须要有这样的铁腕人物、铁腕措施才能保证企业变革成功。

　　搂草还是打兔子

　　主持人：企业换CEO是否与成绩不好的球队换主教练一样？但有的球队换主教练还是不行。这说明了企业需要CEO的领导作用，但同时不能对CEO迷信。

　　张江燕(新华信管理咨询公司执行董事)：从领导人的问题来看，我总结了领导力“方向、执行、一线”六个字。结合中国的情况，侧重点不一样。中国多数企业偏小，应是方向寻找，因人执行，深入一线。从西方成熟的大企业来看，可理解为方向指引、授权执行、深入一线。中国企业面临的环境与跨国公司不一样，中国处于转型期社会，机会多，企业做大一般会有一个小大小的过程，中国企业很难想会有一套比较完美的制度，在此基础上执行，有些业务做好了往往是因为找对了人。还有就是高层的身体力行。第一线无论是大企业还是小企业都是必须的，深入一线是了解客户的需求，而通过层级传递信息往往是危险的。

　　对于大公司来说往往是方向的指引，机会多往往对一个企业并不是好事，这时候更多的是要方向。回到朗讯和索爱的情况来看，出售业务也好，购买也好，都是在一个方向的指引下，这需要团队的智慧。授权的执行，民营企业许多目前都遇到决策瓶颈，如何突破呢，这就需要组织模式，考核，管理模式的变化，需要设定一些岗位，然后到市场上寻找合适的人才。

　　宁述勇：我个人的理解，中国企业都有这样的制度或者机制，只是没有很好地发挥作用。不沟通、不透明，在外企你的评价是透明的，你的成绩、发展方向、需要的努力目标、都会告诉你本人。沟通是企业领导人必须具备的素质。

　　陈江：能人问题与战略机制有关，中国企业情况比较复杂，有的企业已经开始用正确的方式做事，但是，很多企业做的事情本身无所谓正确与否，而在于做事的方式。中国的企业环境不确定性大，机会也多，到底是搂草还是打兔子？这是企业头痛的地方。有的企业一直搂草，也有打兔子成功的，这就给人一个感觉，没有什么方向选择是正确的。专一未必好。机会抓住后，能人在什么地方？这是需要研究的。

　　裁员问题中国企业应未雨绸缪

　　主持人：朗讯已经不是成长型企业了，像它这样的通过重组、通过裁员来获得生机，是未来中国优秀企业所将要面对的事情。

　　张江燕：裁员话题，是与战略紧密结合的，是整个战略方向的选择，以及战略的执行，我理解起来共9个字：有代价，有风险，有成本。

　　结合中国企业的实际情况，中国有地区发达程度、行业的发达程度的差异。地区发达，行业市场化高的地方，采取跨国公司的做法是可行的。经济发达程度高，而行业市场化程度低的如电信民航业，还是传统观念强的地方，会有不适应症，国企攻坚战就在这里。

　　我认为可以从几个方面考虑措施，一是社会保障体系是否完善。美国在90年代经济大转型的时候，从制造业向服务业转的时候，政府投了很多钱搞，中国现在是不是可以做到？这个前提解决不了，我们就不可能单纯仿造朗讯大幅裁员的做法。

　　我觉得对于中国企业，尤其是国企来说，到破产的边缘再想起来裁员为时已晚，不如在企业效益好的时候未雨绸缪。

　　孙树杰(知行健咨询公司总经理)：国内企业说起改革来就是裁人，国外企业也是裁人，但从背后的情况来看，国外企业是裁业务，即把多余的业务环节裁掉，裁员只是节省成本、增加利润的手段，只是战略业务变革的结果。

　　裁员的关键，是能够用留下的人推动新的做事方式，而不是将人去掉一部分。很多企业裁员过后，留下的人还是按照过去的方式做事，这种裁员不会有成效。

　　朗讯的变革现在来说还谈不上成功，什么时候算成功呢？我认为朗讯什么时候恢复到12万人，并且能够为这12万人承担责任，才能算成功。陆思博是幸运的，她是在一个机制里去运作，如果一个国企领导人做这件事不是那么简单。

　　背景

　　朗讯科技公司2003财年第四季度和年度报告中宣布：成功实现了3年多以来的首次季度盈利。上次盈利还是2000年3月，之后朗讯科技便陷入长达13个财季、总计高达300亿美元的持续亏损。

　　四年前，因为光通信领域的决策失误和随后全球电信市场旷日持久的低迷，朗讯市值在短短两年内蒸发掉了90%，“巨亏”、“裁员”、“濒临破产”等惊心动魄的词汇一直围绕着朗讯。2001年初，朗讯宣布了自我拯救的重组新计划，除了对战略重组、管理模式再造之外，其中重要一项是“降低运营成本”，由此开始全球范围内的裁员。从2001年开始的被外界称作“浴血战略”的实施过程中，朗讯先后削减了3／4的运营费用以及占公司原有员工总数近2／3的工作职位，朗讯的员工总数由三年前的12万人精简为目前的3.5万人，场面之惨烈，由此可见一斑。

　　在全球电信市场的持续低迷之际，各大电信设备制造商相继陷入困境，但朗讯科技还是在女CEO陆思博的带领下逐渐步入正轨，她与前任所进行的将朗讯带出沼泽的管理变革也将成为管理界的成功案例。

　　同样从逆境中走出来的还有索尼爱立信。2003年10月，全球第五大手机制造商索尼爱立信公司在第三季度重新实现盈利，终于结束了两年前索尼与爱立信合资之后几乎一直持续亏损的不利局面。

　　逆境求生不容易，扭亏为盈更令人称赞。目睹了朗迅和索尼爱立信的经验，我们中国的企业可以学到什么呢？

　　精彩言论●朗讯经过三年时间，裁掉了2／3的员工和3／4的运营费用，才初步实现扭亏，这就好像红军长征，虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了，但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。

　　●预测是困难的，好的领导人需要一部分运气。

　　●对于中国企业，尤其是国有企业来说，到破产的边缘再想裁员已为时过晚，不如在企业效益好的时候未雨绸缪。

　　●关键是能够用留下的人推动新的做事方式，而不是将人去掉一部分。很多企业裁员过后，留下的人还是按照过去的方式做事，这种裁员不会有成效。

　　●朗讯的变革现在来说还谈不上成功，什么时候算成功呢？朗讯什么时候恢复到12万人，并且能够为这12万人承担责任，才能算成功。