编者按：投入与产出的利益之比，是经济学自创建以来一直最为关注的核心问题。但是，面对信息化建设这个课题，经济学公式能够勉强算清楚的，只是“硬性成本”，对于“软性成本”，则会感到重重困惑。下文探究了信息化的成本问题。
　　信息无处不在，成本无处不在，当信息与成本这两个概念碰撞到一起，便会引申出许多的话题。
　　信息化建设是当今世界发展的大势所趋，是人类科技创新和社会进步的必然结果。关注信息化成本问题，并不是要否定什么，而是为了更全面、更系统、更理智的认识和把握信息化。
　　2003年5月的北京，SARS病毒猖獗一时。遵照政府主管部门的指示，全市大中小学停课，上百万的学生呆在家里通过网络学习，使得原本不太充裕的教育网资源更显紧缺。此事再一次引起了人们对网络资源与远程教育等问题的议论。
　　据相关部门的统计，目前全国获准开展现代远程高等教育的院校已达67所，国家为此已投入资金3.6亿元，社会资金达10.7亿元，接受远程高等教育的学生已接近100万。此外，网络教育市场还包括中小学生的课外辅导和面对社会在职人员的职业教育，目前这三类网络教育市场都还处于发展初期。据赛迪顾问公司调查，2002年，我国教育信息化市场规模已经超过200亿元人民币，增长幅度达24%。
　　远程教育、网络课堂，一定程度上缓解了停课所带来的问题，但同时也应当认识到，这是一项数额巨大的社会性开支。以目前最低的网络资费标准计算，全市学生每天仅上网费、电话费就达数百万元，而通信、教育等相关部门为扩充线路资源、增加设备的投资尚不在其列。
　　投入与产出的利益之比，是经济学自创建以来一直最为关注的核心问题，有多种实际可行的计算与衡量方法。但是，面对信息化建设这个课题，经济学公式能够勉强算清楚的，只是企业在包括硬件、软件、咨询、实施、维护及培训等方面的“硬性成本”，对于许多错综复杂又难以用金钱考量的“软性成本”，则会感到重重困惑。

　　一、硬性成本

　　今年6月，由全国制造业信息化工程协调领导小组和国家信息化测评中心发布的《2001～2002年中国制造业信息化指数报告》显示，我国制造业企业的信息化投入，由2001年平均每家企业177.9万元增加到2002年的219.4万元，增长23.28％。
　　另据相关媒体报道，经国务院批准的宝钢、鞍钢、马钢、攀钢、首钢、邯钢、济钢等7大钢铁企业的信息化工程，2001～2005年间总投资额将达27.3亿元，平均每家企业为3.9亿元。
　　国内三大石油集团之一的中石化于2002年开始建设的“中国石化信息系统”，预计投入金额达十几亿元。
　　铁路部门从60年代开始信息化建设，是国内最早涉足这一领域的产业之一，多年来的各种投入数额甚大，对保证铁路运输安全和国民经济的正常运行意义深远。据悉，中国铁路部门“十五”期间将重点建设八大信息化工程，其中之一的铁路电子商务系统工程，仅其一个子项目—铁路物流管理地理信息系统（RLGIS），三年内的预计投资额预计就高达20亿元。
　　清华大学经济管理学院候炳辉教授认为，我国企业数量之多世界罕见，共有国有大中型企业1.4万多家，独立核算企业37万家，各类企业总数达到860万家。仅1.4万多家大中型国有企业的信息化任务就极其艰巨，如果每个企业信息化平均投资为500万元，则总投资就会达到700亿元；如果每个企业的信息化需要信息20个技术人才（候教授认为这是最起码的），则需要28万人。
　　基础设施投资是信息化建设中最容易为人们所认识的“显性成本”，也是引申下述各种成本的根源。与一般的固定资产投资不同，信息化设施的更新换代频率很高，而且是“没完没了”，“有始无终”，因此其数额是非常惊人的。
　　“显性成本”虽然易于被认识和理解，并以数字的形式表现，但现今的统计数据并不全面和准确。记者曾想编绘一个全国及几个主要行业历年来信息化投资情况的简表，最终却因无法找到准确数据而作罢。

　　二、变革成本

　　虽然，ERP的成功实施给利锡拉链厂（见本刊2002年第11期）的发展带来了巨大的飞跃。可是因为触动了内部某些人的既得利益，反对的呼声一度很高涨，并引发了公司的高层震荡：两个副总降职，两个副总主动离职，当年把年销售额从1000万扩张到3000万的销售功臣—一位分管销售的副总最终含恨而去。他的离开使公司丢失大量客户，短期内销售额锐减。虽然利锡拉链厂和老板蔡正兴最终挺了过来，但是仍然付出了不小的代价。
　　雀巢美国分公司实施ERP的过程异常艰难。没完没了的项目实施，超出了员工的忍耐限度，引起了广泛的抱怨甚至愤怒。尤其在2000年初的时候，项目实施一片混乱。员工不知道将要走向何方，迷茫中的他们没有谁想学习业务运作的新方式，甚至连新的工作流程都没弄明白。公司士气低落，员工流动率一度达到了77%。
　　从积极的意义上来说，企业信息化改变了一个组织中收集、处理、利用信息的方式，降低了时间和距离障碍，通过业务流程再造与组织结构的调整，加强决策层与执行层的直接沟通，从而减少了管理层次，削减了机构规模。
　　然而无论是整合还是分拆，组织变得垂直还是扁平，企业都要付出代价。企业需要理清原有的组织结构，适应信息化的要求，制定结构变迁的目标，然后花费人力和资金来实施组织结构的变革。
　　在变革中，企业要付出的可不仅仅是给咨询公司们的酬金。
　　1．不能动我的“奶酪”
　　变革调整了既定的权力分布形式。权力再分配，必然会冲击企业管理层乃至普通员工中的利益。对现有体制投资越多的人，反对的力量越大。利益冲突时刻伴随着企业信息化的进程，形成很大的内耗和阻力，并且很可能演变成一颗定时炸弹，不定何时引爆，将变革的道路炸得坑坑洼洼。
　　2．不确定性使他们心乱不已
　　变革使已知的、确定的东西变得模糊不清，充满不确定性。信息化试图改变人们传统的工作方式，挑战他们的原则、信念以及延续了多年的做事风格。显然，没有人喜欢改变已熟知的流程，变革的不确定性更加重了人们的心理压力。信息化是一个漫长的过程，长期而持续的变动好比浪里颠簸的小船，让人心慌意乱。
　　3．调整意味着付出
　　业务流程的改变以及管理方法的变革，意味着工作方式和技能的变化，人们必须按照新的规则行事。面对变革，员工要么学习以尽快适应新的系统，要么选择离开，拖延时间只会降低自己和企业的竞争力。企业担负着促进和支持的责任，需要花费较多的时间和资金提供员工心理咨询和新技能培训。员工也要在工作之外付出时间和精力学习。
　　此外，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。ERP成本关系图　　总而言之，变革会带来利益的再分配、学习和适应成本、企业向心力丧失等一系列问题，这些虽然不会出现在ERP项目投资的预算表和决算表里；实际上却是企业要为信息化付出的一比不小的代价！

　　三、先动成本

　　CRM是问世时间最短的几个“明星”级企业信息化最新理念之一，但据美国媒体报道，美国企业实施CRM的成功率只有30％，而失败的原因主要在于，IT原有系统对CRM的理念不适应。美国的IT市场可谓世界上最成熟的IT市场，在CRM系统实施上仍有这么高的失败率，更何况其他落后了许多的国家？
　　与CRM相比，B2C失败的概率可能更高。几年来，B2C一直都是一个只属于春天的概念—每年它都会带着希望回来，在吵闹了一阵子后又逐渐远去。
　　2001年初，一篇名为《亚马逊的现金只能支撑18个月》的文章被各大媒体广泛引用，B2C的领头羊亚马逊书店股票的大幅缩水似乎也为B2C的"惨淡前景"提供了佐证。在美国网上商店Web van经历了两年时间于2001年7月破产、香港B2C网站“苹果促销”破产、内地的“找到啦”关门、8848彻底放弃B2C之后，“跳水”接二连三。
　　博弈论和产业组织理论中有个著名的概念，叫先动优势。大意是，在一个博弈中，先行动者往往比后行动者占有优势，从而获得更多的收益。通俗的来说就是，第一个人得到牡蛎，而第二个人得到的只是贝壳。
　　在企业信息化中，对于新概念和新技术，企业作为博弈参与人，是否谁先动谁就会能获得先动优势呢？答案是：未必。因为，博弈论中的先动优势有一个前提，就是确知的结果。而企业信息化的不确定性因素却很多，先动者可能不但不能获得更多收益，还要多承担实验每一种不确定性带来的风险，要付出无数“血的代价”。
　　反之，在学习曲线上，越往后要付出的成本越低。因为，先动者已经替后动者付过了学费，后动者可以用很低的成本使用成熟的技术、成熟的理念，规避大量风险。
　　虽然从理论上来说，在信息化中，新技术和新理念最终将用于所有生产部门和所有企业，贯穿整个社会的方方面面。但考虑到新事物永远是机会与风险并存，在一次次新浪潮中，对企业来说，要做先锋还是跟随，需要慎重考虑。

　　四、风险成本

　　“幸福的家庭个个相似，不幸的家庭个个不同”。每个失败的信息化案例看起来都有不同原因。
　　在认定Oracle ERP产品的前提下，先是错误地选择了不熟悉Oracle产品的利玛公司做实施商，在项目实施进行中利玛公司又发生了内部哗变，哈药集团整个1000万的ERP项目被迫中止。
　　开始实施Frontstep公司的ERP产品5个月后，为了适应市场变化，河南省的许继集团决定进行重大机构调整。但是许继集团高层在结构调整的过程中，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。结果，企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却无法改变，最后整个ERP项目不得不完全废止。
　　在震惊业界的中国ERP第一案“北京三露厂ERP案”（见本刊2003年第4期）里，各种因素的共同作用，导致了一起“ERP烂尾”工程。采用一种本土化程度很低的国外产品，用户、软件厂商和实施商之间没有做好责任和权利的界定，最终造成整个ERP项目的失败。
　　广州标致汽车公司前前后后花费了2000万法郎进行信息化建设，但项目却日渐陷入了进退两难的境地。主系统MRPII十几个功能模块中，能够启用的仅有一个库管模块。投下巨额资金后，广州标志信息化的效益却与当初的宏图大略相去太远。几年后，广州标致改朝换代拱手出让了市场，虽说不能完全归咎于信息化的失败，但也不能说毫无关系。
　　如果把信息化看作企业的一种投资行为，那么从财务角度计算TCO（总拥有成本）和ROI(投资回报率)，就是衡量一个企业信息化的标准。在一定时期内降低的成本和增加的收益如果没有超过信息化投资，那就应该视为失败。
　　但是，失败的信息化项目决不仅仅是一次亏损的金钱投资。由于信息系统紧紧关系到企业的日常运作流程。一次失败的信息化，如果仅仅是系统形同摆设根本没用起来还好；最可怕的是把企业的运作带向混乱，最后可能拖垮整个企业。
　　从以上几个例子中，我们可以得出一个结论：在信息化的进程中，哪怕仍何一个环节出了问题，都可能带来最后的失败。也许就像木桶理论一样，任何一块短缺的木板都会带来崩溃。
　　在信息化实施阶段结束后，上线不等于项目的结束，这只是万里长征的开始，信息化应用的真正效益发挥更依赖后两个阶段：应用的运作阶段和调整阶段。它们占据了信息系统应用的主要生命周期时间（一般为60%～80%），也决定了长期回报的稳定与否。企业在这个阶段就要开始相应的资源配套，从人才、技术到组织机构，避免因忽视长远准备而付出更大的代价。
　　从某种程度来说，信息化可能更像一次程序复杂的化学实验，哪怕加错了一点点剂量也会带来结果的偏差。

　　五、副作用成本

　　据国外媒体报道，墨西哥的许多企业，因职工在上班时间滥用互联网对企业生产造成经济损失，预计每年这样的损失至少达15亿美元。
　　去年“世界杯”期间，由于公司职员在工作时间上网观看世界杯比赛，令德国企业损失不小。德国一家经营咨询公司汇总的情况表明，这一项损失的总额最低不会少于10亿欧元。
　　2000年年初，因为向所在公司索要20万高额奖励被拒绝，软件程序员吕某竟然在公司出产的电脑程序中安置“逻辑炸弹”进行报复。当该软件在几个城市装机后，造成了严重后果，也给企业带来了巨大的经济损失。
　　从上一世纪40年代诞生第一台计算机开始，信息技术就开始给世界带来进步和发展。但辩证唯物主义早就告诉过我们：任何事物都有其两面性。企业要享受上网的信息快捷，就要承受员工在网上“不务正业”带来的损失；企业要得到互联网带来的管理上的方便，就要付出被病毒侵害的成本；企业在建设信息系统的第一天起，就面临着信息安全隐患可能带来巨大损失这一现实。
　　信息化的这些负面影响与生俱来却无法去除，将是企业信息化中不得不付出的一种代价。所以，我们所能做的是：在积极推进信息化的同时，一定不要忘了这把“双刃剑”的另一面。

　　六、锁定成本

　　腾辉电子（见《软件世界》2003年第2期）的ERP，因为实施方苏州中软的产品“缺陷”太多而陷入困境。但腾辉从选择苏州中软的那一刻起，就意味着被锁定了，如果放弃实施要付出极大的代价。于是这个ERP成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。并且像一只不合脚的鞋，越来越严重地影响着企业的正常运作。
　　华联超市（见《软件世界》2003年第3期）面对的则是另一种情况。1997年10月，华联超市和上海时运正式联姻，开始做整体信息化。6年后，华联超市为了避免被完全锁定，引入了一套日本的配送系统，从而与上海时运拉开了一定的距离。然而这又带来了另一个问题：日本的配送系统与整个系统的标准不统一。华联超市试图降低对单一服务商的依赖性，但是系统的不兼容也让它付出了不菲的代价。
　　选定一家方案提供商就会被锁定，此后不但可能在价格上变得日益被动，还要承受对方自身不确定性带来的种种风险。可是，试图选择两家及两家以上的提供商，又面临着系统不兼容带来的极高的转移成本。看来锁定将如附骨之针，永远困扰实施信息化的企业了。
　　锁定是一种变相垄断
　　简而言之，企业只有选择被哪家软件公司锁定的自由，系统提供商在这个博弈中始终处于优势地位，这种不平等的地位给实施信息化的企业带来了发生额外成本的可能性。

　　七、“寻租”成本

　　超出正常收入的部分叫租，而权力是寻租之源。
　　国内某股份制企业一个参加工作只有几年时间的年轻信息主管，受领导指派负责整个集团信息化工程的协调、组织工作，于是乎彷佛“一夜暴富”，穿名牌、吃大餐，又买房子又买车。人们要问，他的“财”是怎么发的？
　　某著名数据厂商的CEO在会见国内某金融机构的领导时，被告知：2001年我们对你们的支持可是很大，前前后后签了10亿元的单子呢！这位CEO回到公司一查财务纪录，却发现2001年只从该银行签了6亿元的单子。这“消失”的4亿元哪去了？
　　西南某省的一次电子政务招标中，该省一位主管信息化的官员，不顾包括专家组在内的大多数人的反对，坚持采用某国际厂商的方案。虽然有国内厂商提出了功能近似、但价格却低数倍的方案，最终却被以一个极为牵强的理由挡在了门外。这位官员行为的真正原因是什么？
　　国内一位IT评论家曾经说过：在电子政务里涉及到几百亿、几千亿甚至上万亿资金的投入，通过现有的管理机制，可能会使围绕信息化腐败的东西慢慢严重起来。
　　寻租行为之所以存在，有两个重要的基础。第一是参与者有寻租的动机，这个是显然的。基于理性人的假设，只要有可能，个人就会尽可能的谋求其自身利益。第二是寻租者有寻租的可能。这就要求其手中有权力，并且没有受到适当的监督。
　　企业在实施信息化前选择不同的软件、硬件和服务时，拥有选择权力的管理者，很可能不仅考虑企业的利益，而且还考虑自身的好处。这样其选择不同的软件、硬件和服务时，考虑的因素就是双重甚至是多重的。这就带来了信息化采购中的寻租。
　　并且，在企业信息化实施的过程中，企业在一定程度上不可避免地动荡，从而产生模糊和不确定性，这为企业中的管理者以至员工寻租提供了比平时更为便利的条件。西南某烟厂把信息化变成了“党同伐异”运动，就是一个很好的例证。

　　八、机会成本

　　1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了将近9个小时的汇报，最终拍板确定上马ERP。15个月后，长虹ERP一期正式上线，外界则开始风传长虹ERP失败了。
　　而真正的事实是，2001年长虹进行了大规模组织机构调整，减少了中层管理人员的数量。在这种剧烈的变化时期，继续实施ERP是不明智的。于是长虹暂停了ERP的进一步实施，投入千万元资金，进行了工艺流程的改进和CAD二期改造。
　　正如长虹电器信息主管黄东进所说，“2001年长虹内部有些重要改革，涉及到工艺路线和工作中心的较大变化，也不适宜做生产管理，于是我们暂停了ERP实施，把精力放在了别的更要紧的事情上，这是有所为有所不为。企业信息化必须服从企业创建后发优势这个大局，克服大企业病、抓紧我国加入WTO后的国际市场开发，这都是长虹的大局。”
　　人的生命只有一次，选择了燃烧，你就永远无法知道平淡的真谛。这就是机会成本问题。企业是否要实施信息化，不仅要看到实施信息化所可能带来的长期利益，还要看有没有其他的投资机会能产生更大的回报。通常来说，投资包含两个最重要的特征：不可逆转性和不确定性。不可逆转性是说为某个项目投资，资金及人力一旦投入，就会沉没，不可收回；不确定性是说项目未来的收益具有不确定性，现在无法确切地预知。基于这两点，机会成本就会产生。具体来说，在选择投资项目时，选定一个项目，比如A项目，就会放弃其他所有可能的项目，这些放弃的项目最大的可能收益就是选择A项目的机会成本。因此投资于信息化还是别的项目，选择这个软件公司还是别的其他的软件公司，都要考虑机会成本问题。