2003年4月，在神州数码的新闻发布会上，立中车轮总经理杜小龙的讲话让众多与会者印象颇深厚：“以前企业的管理方式是‘守住大门、管住两头，肉烂在锅里’，企业资源没有明确的定义，难以控制。神州数码的产品不仅有弹性，其中蕴含的管理水平高于我们，又使我们可以提高一步赶上。更重要的是，神州数码将他们的专业知识、经验积累以及自身的体验传递给我们，帮助我们实现从粗放管理到精细管理的转变。”
由于对ERP的出色应用，在这次发布会上，立中车轮获得了神州数码2002年02年度ERP最佳应用奖。对于众多习惯了“肉烂在锅里”思维的民营企业来说，相信立中车轮的提速经历能够给他们以更多的启发。

缘起 不让肉烂在锅里
    2002年3月，受立中车轮总经理杜小龙邀请，彭超来到河北立中集团有限公司，负责立中集团下属立中车轮公司的信息化工作。

    当时，立中车轮已经成立将近七年，正处于企业的快速发展时期，2001年立中年产车轮60万只，在中国车轮制造行业排名第七，市场需求旺盛，产品长期处于供不应求的状态。然而在这种繁荣现象背后，问题也在悄悄涌现。

    同许多民营企业一样，立中的管理手段也是牢牢把住“两头”——原材料进货和成品出口，觉得管住这两头就保险了，横竖肉烂在锅里;至于在厂里怎么样，则缺乏规范和有效的管理。“肉烂在锅里”的思维习惯帮助民营企业完成了最初阶段的原始积累，但当市场竞争激烈到要用一块钱的价格差别来说话的时候，就需要对生产过程中的每一环节进行精细而严密的成本控制，而旧的思维体系往往导致对资源浪费的视而不见和整体效率提高的乏力。

    当时的立中，一个典型的问题就是数据管理较为混乱，各个部门上报的数据滞后，而且数据与数据之间往往存在矛盾。例如，在业务方面，生产部主要以入库量为准计算产量，销售部则以销量为准，在这两块部门存在严重的产销脱节现象。在财务方面，财务与整个业务系统的脱节现象严重，由于财务不懂生产，不懂销售，财务数据产生以后，光财务内部的数据有时就对不上，还得花时间来核对数据。这种现象给杜小龙的管理带来很大困扰，由此也引发了种种问题。

    在立中，曾经发生过这样一件事：报表显示某产品大量积压，厂方立刻联系特许经销商，就在一切就绪出货时，却发现仓库中根本没有相应的货品。这种现象给了杜小龙很大的震动。2001年12月，杜小龙电话邀请身在海南的彭超加盟立中，正好彭超对ERP发生了浓厚的兴趣，双方一拍即合，彭超来到立中，担纲起立中的信息化工作。

选型 就象一场大考
    提起立中的ERP实施经历，可以说颇具戏剧性。作为一家典型的民营企业，立中在投资方面比较谨慎，相关领导对信息化认识不足。公司管理层对ERP的理解在最初的时候也只是一个数据传输系统，目的是为了想解决数据管理中的问题。在彭超到来之前，曾经有一家软件厂商与立中接触多时，立中方面也对这家厂商的财务软件感觉不错，双方几近签约。彭超到来之后，花了将近半个月的时间对各个部门需求进行调查后发现，事情绝非如此简单，立中需要解决的问题涉及多个方面。基于成本和解决问题的双重考虑，彭超提出了“基础管理信息化”的概念，既不只限于简单的数据传输，也不采用大型、高端的ERP系统。

    围绕定位问题，立中车轮讨论了大约一个月的时间，虽然有过短暂的分歧，很快归于一统，然后选型正式开始。对于通过点滴积累发展起来的民营企业而言，更关注投资的效益。这也决定了当时的选型经历严格的象一场大考。

    “前期的工作我们做的非常细。”彭超这样回忆当时的情况，“有十几家企业进行投标，我先让他们演示自己的产品，介绍公司概况，然后用公司管理层出台的十组正常数据和流程，在各个厂商的系统内进行测试，分析其过程中所涉及工程模块之间的构级关系，与手工计算的结果差异比较。之后提供了10组异常数据、流程、在日常管理过程中的突发事件对软件厂商的进行测试。经过四、五轮的测试，最终结果显示神州数码计算出来的结果与人工统计结果差异极小，只差一、两块钱。”

    在立中的选型过程中，始终坚持的一个原则是对于系统本身而言，必须基于立中的管理，同时高于立中的管理水平，在经过一轮轮严酷的考核，神州数码最终胜出。而神州数码胜出的另一个原因是神州数码标准化的服务体系,彭超认为:软件本身的实质是构建了一种优秀管理的逻辑关系，从结果上差异不会很大。而比较公司的实力最主要的是看实施服务这一块，因为这种服务体现在多个方面。神州数码的标准化服务体系给立中留下了深刻的印象,用彭超的话讲,可以说是千人一面,无论是神州数码的哪个顾问来,得到的服务都没有差异,神州数码的标准化服务体系以及易飞ERP源自台湾制造业的本土化水平,最终促使立中选择了神州数码作为实施ERP的合作伙伴。

实施 面面俱到
    2002年12月，神州数码与立中车轮的合作正式开始。在与立中进行充分沟通深入挖掘立中内部需求的基础上，ERP系统逐步开始实施。

    当时，立中有几方面的问题需要解决。首先，作为典型的制造型企业，立中的生产工艺包含了冶金、铸造、机加工和化工等多种门类，物料种类很多，制造一个小小的车轮要用6000多种物料（包括各种部件及直接的原材料）。此外，立中生产的车轮有200多个型号，每个型号的人工成本和物料消耗都不一样，如何对产品成本进行界定分析每个车轮能够给立中带来的效益？

    还有另一个问题是前文提及库存管理混乱的问题，原来存货摆放非常混乱，根本没有库位的这种概念，感觉特别乱，25-30%的物料结账要延迟到1年以上。存货核算严重失真，总是忽高忽低的。采购供应部入库的时候比较混乱，采购价格还没有确定，就已经入库了；销售价格还没有定就已经出库了，漏洞非常多，严重影响了财务运转，用户管理非常混乱。在选型之初，立中车轮组织人力对物料库进行盘点，总共盘了4个月，才把它彻底盘清楚。

    在ERP实施过程中，神州数码根据上述需求采用了对应的解决措施，同时，针对立中车轮的管理特点，在立中原有管理模式的基础上，对管理模式和业务流程也进行了小部分的修改，从而使立中的管理效率进一步提升。

    同时，在ERP的实施过程中另一项重要工作是对立中车轮相关人员的培训。由于立中是传统型企业，无论是业务负责人还是车间人员，对计算机操作能力都不强，在ERP上线后，如何使相关人员迅速适应系统是一个问题。在这方面，立中采取的是一种“知识转移”的思路，在项目实施之初，立中就成立了专门的项目组，项目组人员由熟悉计算机操作的人员构成，神州数码顾问对项目组人员先进行了为期一个月的集中培训，然后由项目组人员对各部门进行培训，以确保ERP的顺利实施。

    在立中与神州数码的共同努力下，2003年1月--3月，ERP项目实施正式上线。

上线 铁碗手段效果明显
    在2002年立中ERP上线的动员大会上，彭超就曾让各个部门的负责人做好心理准备：在ERP项目实施的上线初期，工作量肯定要增加，而且几乎增大一倍！但各个部门必须要执行，谁不执行就罚款。在ERP项目上线之初，很多局部的细节问题必须从管理的视角给予解决,不能轻易修改系统。

    ERP上线之后，很多事情让立中的员工充分感觉到了来自领导层的决心。一名生产车间的中层管理人员发现某一环节的数据较平时有异，就用盘盈盘亏的方式自己悄悄处理掉了。杜小龙知道了以后大光其火，他处罚了那名干部，并在中层干部会议上表示:“如果大家不明白可以再教一遍，但这个事情没有第二次，下次坚决辞退！没有任何话讲！不管什么级别！”

    近似“严酷”的铁腕手段，让立中的上上下下感受到了来自领导层的决心，也确保了ERP的实施效果。系统上线之后的效果正在逐步显现。“上线以后改观非常大，库位整理非常规范，公司增加了储存卡，存货现在的系统可以做到100%堵住漏洞，没有定价就出入库现象不复存在。而半成品库和成品库的效果更加显著：半成品库存从2.8万只降到3900只，成品库存从12万只降到3.2万只，上线之前月销量5万多只，而现在立中车轮产品月销量达8万多只。”目前立中车轮已实现了：1.财务月结应付账款=供应部月结采购合同（采购订单总和）=物料库月结进货单总和；2，财务月结应收账款=销售部月结销售合同（销货单总和）=成品库月结出库总和；

    一直在困扰立中车轮多年的20几道工艺流转在制品的实时准确监控，现在还没有达到100%的满意。工艺流转单上的品种、工艺、产量、质量几番料、工、费等信息匹配在局部细节上还未达到目的100%的及时准确。不过，现在整体上已达到85%-90%的匹配统一。

    上线之后的明显效果使立中的上上下下倍受鼓舞。“随着磨合期的结束，一切都走上正轨。今后条件成熟后，我们将逐步考虑把CAD系统、数控机床、OA系统与ERP集成起来。“说到这里，彭超的语气中充满了信心。