| 中国振华——在ERP轨道上生存与发展 |
| 作者:陈宾 来源于:ChinaByte 2003-1-5 17:08:27 |
| 一、背景资料 中国振华（集团）科技股份有限公司是一家高科技上市公司，现有宇光等三个分公司和十二个子公司。宇光分公司作为“振华科技”的主要盈利企业，是中国国内专业研制、生产、销售真空灭弧室、真空断路器、高低压开关成套设备的专业公司之一。宇光分公司的前身是原电子工业部宇光电工厂（国营第771厂），主要生产超高频电子管、行波管等无源真空器件产品。近几年来，宇光分公司投入了上亿元的资金进行几次大的技术改造，建成了国内目前先进的陶瓷外壳结构真空灭弧室生产线以及高压开关成套设备生产线，具有年产各类真空灭弧室14万只，真空断路器5000台，高低压开关成套设备3000面的生产能力。 宇光分公司借助雄厚的科研力量与生产手段，实现了企业技术水平与经济效益的腾飞，产值、销售收入、利润、工业增加值、新产品产值率等各项经营指标连续多年实现较大幅度的增长，使企业的生产经营步入健康、持续的良性发展轨道。 二、ERP实施背景 在市场竞争愈演愈烈的今天，价格战、市场战、技术战、人才战，使得真空灭弧室制造行业正面临来自国内外的双重压力，如何能在竞争中“避实就虚，营造优势”这已成为中国振华(集团)科技服从有限公司宇光分公司保持生存与发展能力的重要课题。宇光分公司领导层看到，要取得当前和今后的持续竞争优势，就必须充分运用现代信息技术，加快企业信息化应用技术的拓展。2000年宇光提出：“利用现代化工具与手段，做好分公司信息化工作，应用ERP系统提高企业管理水平，取得竞争优势”的管理思路。 宇光分公司的生产类型属于“多品种小批量”，其制造环境是按订单制造,客户需要的少量新产品则是完全按订单设计。随着公司规模的不断扩大，在信息流、物流上的堵塞越来越明显，包括： 没有完善的销售网络和有效的市场信息搜集渠道； 数据共享性差，生产经营信息反馈不及时； 库存积压多、在制品多，生产资金占用量偏大； 生产计划存在不合理性； 某些基础数据有待于进一步细化与完善； 生产成本核算需进一步规范与细化。 许多问题都要求借助一些先进的管理工具来提升综合管理能力。1997年宇光与贵州工业大学CAD研究所合作,建立了计算机辅助设计系统。在这种情况下，实施ERP对于宇光分公司来说，是一种根本的解决方案。 三、软件选型 宇光的ERP项目于2000年4月开始调研，由企管、生产、财务、信息中心等部门人员组成了调研小组，由于考虑到本地ERP软件在成本、文化、对中国企业的理解和沟通等方面有着明显的优势，所以在选择合作伙伴时，他们把目光锁定在国内开发商。经过与多家开发商的接触，分公司最终选定北京利玛软件信息技术有限公司作为合作单位。 从整体、长远的角度考虑，根据宇光分公司现阶段的需求，利玛软件为宇光提供了以下模块： · 制造数据管理 · 库存管理 · 销售管理 · 物资供应管理 · 主生产计划 · 粗能力需求计划 · 物料需求计划 · 细能力需求计划 · 车间任务管理 · 车间作业管理 · 质量管理 · 设备管理 · 人力资源管理 · 财务总帐管理 · 财务分析 · 应收帐管理 · 应付帐管理 · 固定资产管理 · 成本管理 · 综合查询 · 系统管理 四、实施难点 随着实施的深入，难点慢慢地显现出来，特别是实施到主生产计划时，由于国内市场的不规范，尤其表现在对产品的交货周期上。一般与国外制造商交易，都有固定的交货周期。但是在面对国内制造商时，情形就不一样了，他们往往喜欢片面追求最短交货期(如今天签合同明天要货)，在这种情形下，销售预测也就显得特别重要。 宇光分公司在运行ERP后，确实在为产品交货周期方面给公司提供了很多方便，但由于随时都有用户要求“今天签合同明天要货”的情形发生，所以库存仍然没有得到明显降低，为此，宇光需要有一定的安全库存来保证供货能力。 针对这些问题，项目小组反复论证，最终以销售预测、安全库存加订单的方法来实施主生产计划。此举不但推动了宇光分公司生产经营管理全面信息化的进程，而且为公司构建以ERP为平台的电子商务应用打下了良好的基础。 五、效益分析 直接效益 经过近两年的实施和运行，宇光分公司在业务流程上更加清晰，对市场的响应速度大大加快，客户满意度显著提高，同时为企业提供了及时、丰富的管理信息，建立起了自己的绩效监控系统；在降低库存、提高资金利用率和控制经营风险、控制产品生产成本、缩短产品生产周期上都有了明显的改善。这是实施ERP后的一组数据： ＊库存占用资金减少20—30%； ＊在制品减少20%； ＊制造成本降低3%； ＊零件盘亏损失降低70%； ＊等工停料损失降低20%； ＊零件不合格率下降30%； ＊增加生产能力12%； ＊拖期交货现象减少50%。 间接效益 经过咨询诊断、方案设计、数据准备、系统软、硬件安装、供销存模块的用户化修改，宇光分公司现已有系统管理、制造数据管理、库存管理、销售管理、物资供应管理、财务总帐管理、固定资产管理、应收帐管理、应付帐管理、主生产计划、物料需求计划、车间任务管理等十二个子系统投入运行，并取得了很好的效果，有效地提高了企业综合竞争能力。 计算机集成制造 原来分公司内部的销售、设计、工艺、生产、模具、采购部门之间虽然也有其业务上的联系，但组织相对比较独立，业务联系也比较困难。建立计算机集成制造系统以后，部门之间可以组成虚拟的“团队”（或小组），由该小组共同对客户提出的特殊要求进行讨论，讨论中上述各个部门均能充分发表各自的意见，共同确定如何满足客户的要求。亦即设计部门、工艺部门、生产部门、工模具、采购部门共同参与意见，确定销售合同（即“合同评审”），使各个部门形成一个整体，并行工作。这样的扁平化组织结构，极大地提高了对客户的反应速度，充分满足了用户对产品的个性化要求，增加了合同的可执行性。合同更改以及设计、加工工艺的更改，由专一授权的部门进行，通过计算机网络，其它相关部门都能及时了解并很快组织实施，提高了对产品变动的反应速度。 提高了生产计划与相应的组织能力 宇光分公司实施ERP系统以后，销售订单直接转化成主生产计划---产品级生产计划，该计划经过粗能力计划评价后，触发物料需求计划---零部件级生产计划的执行；该执行结果产生自制零部件的生产计划以及原材料、外购件的采购计划，这样一来，系统自然地由生产计划产生物资供应计划；零部件生产计划下达到各个车间，由其触发车间任务和车间作业计划---工序级生产计划，最终完成产品的生产，实现如下各项传统的手工管理无法达到的效果：由销售计划、生产计划到供应计划的系统内部有机连接；由系统实现生产计划与企业生产能力、物资供应活动的平衡；使产品计划、零部件计划、工序计划实现无缝连接。 生产过程中的信息反馈加快 在手工管理方式下，宇光分公司生产过程中的信息反馈靠大量报表以及生产计划部门与车间调度人员提供，报表量大、容易出现差错、反馈速度慢，使公司相关领导及生产管理人员很难及时掌握生产的进度。在实施ERP系统以后，以生产第一线最原始、最生动、最准确的车间工票为基础数据，由系统对其进行综合统计，编制必要的报表，各级生产管理人员通过查询，可以随时掌握实时的生产计划进度。公司经理及经过授权的高层企业管理人员，通过综合查询子系统所提供的功能，随时查询最新的生产数据和其它相关信息。销售人员亦可查看其最为关心产品的生产进度。计算机集成制造系统的使用，从根本上改造了企业的信息反馈功能。 实现资金流与物流的统一 借助实施计算机集成制造系统，实现资金流与物流的统一，从根本上理顺资金流与物流的关系，生产企业的资金流与物流之间有其内在联系：物流是资金流的载体，资金流是物流的价值体现形式。在传统的企业管理中，由于技术手段落后及管理的不到位，资金流往往与物流脱节，例如生产成本核算一直是分公司长期感到头痛的问题，虽然去年宇光分公司专门成立了成本管理科来加强这方面的管理，但效果一直不理想。在ERP系统中，企业的资金流以财务总帐管理为核心，通过应收帐管理，与销售业务相关连；通过应付帐管理，与物资供应（采购）业务相关连；通过固定资产管理，与生产设备和其它的资产管理业务相关连；通过成本核算管理，与6、8、10车间及工具科等生产及物管业务相关连。企业实施ERP系统后，通过对信息流的统一管理，实现了资金流与物流的统一，从根本上理顺了资金流与物流的关系。 实现了企业供需环境的重组 实施ERP系统后，改善了通讯条件，分公司可以通过网络与各地的销售人员建立更加紧密、及时的联系，随时了解各种客户的需求，并汇总相关的数据用于指导企业生产。及时收集市场反馈信息；通过售后服务管理，为客户提供高效的优质服务。实际上，企业建立了计算机集成制造系统后，从宏观的角度，实现了本企业与整个生产环境的重组，有效地提高了企业综合竞争能力。 六、成功要素 1、观念转变 ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时，仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。 ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到，ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。 2、加强培训 培训是一个老话题，可它也是目前ERP实施中的难题。和前几年相比，大部分企业领导对企业信息化的认识有了很大的提高。但如果不加强培训，认识也只能停留在表面上，与具体的实施还相差甚远。 3、制度保证 ERP项目要实施成功，制度的保证是非常重要的。ERP实施后，会改变很多流程，也会涉及到各个部门的利益，所以，在实施每一模块时，都要制定相应的制度同时下发，以制度来保证整个项目的顺利实施。 |
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